Интервью Председателя Совета директоров «Дальневосточной транспортной группы»
Раисы Николаевны Паршиной журналу «Контейнерный бизнес» №2 (8) 2007 г.

Особенности русского характера заставляют нас «изобретать велосипед» даже там, где все давно придумано. Они же бросают нас из стороны в сторону, не позволяя сосредоточиться на чем-то одном.

Взяв на вооружение зарубежные технологии и заставив себя их неукоснительно соблюдать, российский транспорт может значительно улучшить свою работу. Главное, считает председатель совета директоров ОАО «Дальневосточная транспортная группа» Раиса Паршина, преодолеть в себе искушение «улучшить, исправить и дополнить» то, что доказало свою эффективность во всем мире.

— Раиса Николаевна, на ваш взгляд, нужно ли учиться у иностранцев в принципе?

— Что касается иностранного опыта, то у наших зарубежных коллег, наверное, прежде всего можно было бы поучиться развитию логистики, хотя бы в области терминальной обработки, или, например, той же транспортной логистике, коль скоро мы сами выделяем так или иначе эти понятия. То, что мы делаем с самого начала своей работы по перевозкам – автомобильным, железнодорожным, – есть попытка избежать лишней работы, убрать лишние технические движения, сократить время документооборота, иными словами, максимально оптимизировать работу, объединив время и пространство. Поскольку весь транспортный процесс состоит из небольших фрагментов и «мелочей», мы работаем над тем, чтобы эти фрагменты не повторялись, не пересекались. Как говорится в поговорке: «Дьявол прячется в мелочах». Поэтому мы убираем их, оптимизируем. Если примитивно описывать процесс, то он идет по следующей цепочке: порт – перевалка – железная дорога – терминал – перевалка – оформление – доставка до двери. Получается, что есть несколько процессов и несколько стыков. И наша задача – усовершенствовать все эти операции как с помощью технологий, так и на основе партнерских отношений. Но с учетом того, что есть уже устоявшиеся, чисто российские технологии и модели, не всегда изменения легки и просты.

Если раньше, например, порт Восточный пытался ввести западный менеджмент, то и управление, конечно, было современным. Но меняются акционеры, появляется больше российского менталитета, наша бюрократия, решения сверху. Решения сверху – они могут быть и правильными, но у нас они идут оттого, что отсутствует контроль, так как нет учета, нет автоматизированной системы в таком виде, как это сделано на Западе. Поэтому у нас в стране получается так сначала начинаем правильно работать, пишем технологию, а потом даем простор для деятельности. Простор в России, при отсутствии контроля, используется однозначно – приводит все к хаосу. Технология постепенно меняется, а для снижения эффективности существует масса объяснений. В результате руководитель или головная компания приходят в ужас и начинает пытаться автоматизировать весь процесс. Но упираются в отсутствие в России такой возможности, и приходится привлекать иностранцев. Обязательно. Потому что в системах информатизации мы безнадежно отстали.

Или руководитель идет по более простому варианту: старается лишить прав свое низовое звено, старается его как-то глобально  контролировать, обвешивает его кучей отчетности, меняет менеджеров. Любое движение заставляет согласовывать с собой. При нашем аппарате и отсутствии безбумажной технологии все это превращается в тягомотину. Низовое звено теряет инициативу, и ему становится все «по барабану», оно все равно находит свои «окошечки», в которых «работает» по своим правилам. Что снова приводит к снижению эффективности. Возможно, головная часть какой-то результат и имеет, но в целом производство становится менее эффективным. Может быть, меньше воруют, он больше получает, но по большому счету в целом бизнес почти не развивается.

И мы с этим сталкивались. Когда мы начинали делать свои поезда, благодаря поддержке работников терминала мы смогли их сделать. Люди понимали важность дела, могли принимать решения, но постепенно все это превращалось в рутину. Но эту рутину ни в коем случае нельзя допускать. Нужно постоянно работать с активной позиции: максимально усовершенствовать, упростить прохождение груза. Конечно, мы работаем с нашими партнерами. Стараемся развить отношения с портами и максимально снять эти препоны, но, учитывая, что нет того сервиса, который хотелось бы иметь, мы, железнодорожники, вынуждены сами заниматься терминалами. Если бы у нас был такой сервис, какой мы хотим при перевозке обеспечить клиенту, был нормальный в нашем понимании партнер, который мог бы нам соответствующий сервис обеспечить, мы бы этим и не занимались. Но так как этого нет, мы стараемся и эту прореху закрыть сами. Если получается, что груз весь путь проходит за восемь дней, но при этом в порту находится еще неделю, то лучше мы сами сделаем себе терминал, который нас не будет тормозить. Так мы пришли к строительству терминалов в Забайкальске, Тучково и планам по Находкинскому морскому рыбному порту.

Забота о клиенте и желание всячески способствовать его бизнесу – по принципу «что хорошо для клиента – хорошо и для меня» – это то, что мы можем и должны взять от зарубежных партнеров.

Собственно, и терминалы мы строим на основе иностранных технологий. Проект Забайкальского терминала мы начали два года назад (процесс идет долго, потому что мы упираемся в вопрос согласования с ОАО «РЖД»). Всю технологию для нас писала финская компания, и мы считаем, что терминальному бизнесу можно учиться именно у финнов. Мы объездили многие терминалы и видим, что Финляндия – это логистический центр Европы. Такова их специализация. И они работают так, что у них нет никаких лишних движений, все максимально упрощено. И у них нужно учиться. Лучше мы не сделаем, потому что это их бизнес, который они шлифуют уже много лет. Поэтому мы взяли именно финский опыт. Азия – это другое, там очень много людей и, конечно, есть современные технологии, но своей спецификой, и для России, где и народу меньше, и климатические условия иные, более подходящей является именно финская платформа. Финны разработали нам технологию, по которой, если не делать лишних движений, терминал мощностью 50 тысяч TEU обслуживают восемь человек. В общем, главное, чтобы не было ничего лишнего. В России аналогичный терминал обслуживает, я думаю, минимум человек 50, если учесть охрану. У нас, к сожалению, пока без охраны невозможно, а там на эти цели выделяется гораздо меньше ресурсов.

Мы намерены использовать, усовершенствованную технологию, в которой все рассчитано – вплоть до времени подъема, – где нет нигде сдвоенных операций. Если есть два пути, то будет рассчитан такой погрузчик, который берет и с первого пути, и со второго, чтобы не было никаких переездов. Говорить, что мы в России можно лучше сделать проект подобного терминала – абсурд. Это будет отмывание денег, затяжка времени и изобретение велосипеда. Мы считаем, что если есть где-то опыт – его нужно брать. Это ведь не художественное произведение, не «Война и мир», это элементарный терминал – площадка, расчет крановых движений, и прочих технических операций. Ничего здесь не нужно выдумывать, изобретать. Просто переносить чужой опыт на наши условия, ничего больше. Забайкальский терминал нам проектировала финская компания. Терминал в Тучково начали делать по финской технологии, но потом – так как терминал совместный с корейскими партнерами – было высказано пожелание, чтобы проектированием занималась российская компания (точнее, совместная российско-югославская фирма, которая давно уже работает в России). Пришлось переделывать.

К сожалению, мы значительно отстаем в развитии логистики и поэтому не знаем современных технологий, сами зачем-то пытаемся изобретать их. Плюс к этой «изобретательности» у нас еще есть цены на проектную документацию – 3 % от стоимости проекта. О чем это говорит? О том, что каждый хочет увеличить стоимость проекта – сделать его, например, на 50 миллионов долларов, потому что три процента лучше считать от 50 миллионов, а не от 10, скажем, которых по сути вполне хватило бы. Таким образом, помимо того, что технологии не знаем, мы еще и прибыль из этого хотим извлечь максимальную. Еще при Петре Первом говорили: где воруют? – на подрядах, на поставках. Или гнилую веревку поставить, или на подрядах написать стоимость работ, которые не имеют совершенно никакого оправдания. Все это и сегодня процветает. И когда это накладывается на незнание технологии и отсутствие опыта, когда мы делаем проект, стараясь его сделать дороже, потому что нужен финансовый результат, получается монстр. Но зачем?

Надо перенимать опыт и учиться, а не обсуждать какие-то гипотетические варианты и изобретать велосипед. Ничего мы тут своего не выдумаем. А учиться никогда не стыдно. Это ведь просто технические вещи, а не что-то сверхъестественное. Поэтому, когда мы говорим, что сами сделаем лучше сервис, логистику, склад, вагон – мы немного… лукавим. Нужно брать и использовать у себя технологии, уже доказавшие свою эффективность.

— Что можно взять с Востока?

— У корейских компаний есть отличные программы в складском хозяйстве. Скажем, у «Грин Лоджистик» нет ни собственных терминалов, ни контейнеров собственных, ни вагонов, ничего, но их капитал – это великолепные программы и специалисты, которые эти программы используют. При этом они арендуют и управляют большим количеством терминалов по всему миру. И живет именно этим, а не как многие наши компании, которые имеют кучу активов, но работают фактически «на авось». Мы считаем, что и россиянам тоже не стоит лениться, а нужно сделать правильный выбор стратегии, исследовать мировой опыт и брать его на вооружение. Адаптируя, но не преобразовывая.

У нас в России, я убеждена, мозгов больше, чем у кого-либо в этой отрасли во всем мире. Просто у нас какое-то завихрение, помутнение: мы стараемся везде изобрести что-то свое! Это просто аномалия, честное слово. И это, на мой взгляд, основная проблема славян. Они, может быть, самые умные, но с постоянными заскоками: приспичит вдруг блоху подковать – да только кому она нужна, эта подкованная блоха?

Но при этом положить на русские мозги западные производственные и восточные информационные технологии – недостаточно. Главное – выдержать стандарт. Скрупулезность нашему человеку не свойственна. Нам неинтересно или трудно просто внедрить технологию и больше от нее не отходить, не пытаться сделать все по-своему, как бы улучшить. Но почему-то происходит только ухудшение. И это не проблема транспорта как такового. Возьмите все что угодно – производство, сферу услуг. Как только компания или товар выводится на рынок – все прекрасно. Качество превосходное, технологии соблюдаются неукоснительно. Но проходит время – и качество постепенно становится все хуже и хуже… И дело тут явно не в оборудовании или технологиях, а в том, что со временем нам становится либо лень ее соблюдать, либо интересно ее «исправить». Нам скучно жить однообразно, по расписанию. В этом и наш плюс, и наша печальная особенность…

— Особенности есть у каждого народа. Как они влияют на работу с иностранными партнерами?

— Специфика общения и работы с разными нациями, безусловно, существует. Сказывается разница менталитетов. Какие-то заминки, проблемки, недомолвки могут возникать не потому, что та или другая сторона против чего-то, а просто потому, что возникает непонимание жестов, фраз. Все хотят одного и того же, никто никого не хочет обмануть, но в подсознании сидят какие-то стереотипы, которые иногда мешают. Я много лет работаю с корейцами, здесь разница менталитетов, наверное, одна из самых явных. Славяне – более агрессивные и быстрые. Корейцам нужно повторять одно и то же по 50 раз. Но не потому, что они не хотят идти навстречу, а потому, что у них так принято. И нашу резкость, резвость они не могут понять. Сейчас, когда у нас уже есть годами сложившиеся отношения, их реакция стала более быстрой. Но, конечно, на наших совместных проектах мы очень долго преодолевали разногласия, вели многочасовые переговоры и в итоге стали лучше понимать друг друга. Наша агрессивность и быстрое переключение с одних вопросов на другие ими трудно воспринимаются.

В результате переговоров могут возникать и сложные для нашего понимания ситуации. Например, бывают случаи, когда и мы, и партнеры говорим, казалось бы, об одном и том же, достигаем соглашения, но оно не выполняется. И при этом нет ощущения того, что партнер не сделал чего-то, потому что не хотел. Просто в Корее, например, согласие может быть не всегда окончательным. Несмотря на то что в Корее если сказано «да» – то это значит «да» и обсуждению не подлежит (сколько мы с ними работаем, у нас никогда не было ни одного письменного контракта), всегда нужно понимать, к чему относится это «да». Иногда в первый раз стороны говорят друг другу «да», имея каждая свое видение ситуации, свою версию. А потом приходится приводить эти «да» к общему знаменателю. Так что труднее всего – понять, об одном ли и том же мы говорим.

С европейцами проще. У европейцев другие цели. Азия – это огромное количество людей, это  мировой производитель. Европа – мировой потребитель. Поэтому для Азии важнее, чтобы было быстро и дешево. А Европе не надо ни быстрее, ни дешевле. Она уже никуда не торопится. Ей нужна стабильность. Если груз должен приехать 7 мая, то он и приедет 7 мая, а не 6-го или 8-го. При этом неважно, как он будет ехать и почти неважно, сколько это будет стоить. Главное, чтобы груз был доставлен в нужный час. И это не может быть разовая доставка, это должна быть перспектива на 10 лет минимум. Понятно, что это достаточно условное объяснение европейского подхода, но тем не менее близкое к реальности. В Россию европейцы не верят, потому что мы обеспечить им это 7 мая или любую другую постоянную позицию не сможем. У нас всегда будет форс-мажор или еще что-нибудь. Поэтому так тяжело продвигать Транссиб, транзитные услуги России. Мы им говорим: дешево. А они не спорят, а просто едут другими маршрутами, потому что европейцам нужны гарантии стабильности. Мы таких гарантий дать пока не можем. Нужно доказывать делом. И на это могут уйти годы.

Европейцы, как и мы, чаще могут сказать «нет». Хотя мы скорее поймем друг друга на сто процентов, чем с азиатами; европеец может уехать, согласившись, а потом передумать и отказаться. Возможно, из-за всего этого и нет пока масштабных контейнерных перевозок с Европой, ведь как бы мы ни работали по проекту Innorail, он до сих пор существует не столько для перевозок, сколько для того, чтобы показать работу за деньги Евросоюза. Потому что создавать значительную конкуренцию судоходному бизнесу никто не собирается: у них там все глобальное, мы в качестве транспортных партнеров для них – величина незначительная. Конечно, мы это тоже понимаем, но почему бы не сделать хоть какую-то альтернативу, какой-то маленький ручеек? Им вроде бы и смысла нет отказывать – цена нормальная, условия гарантируем, готовы нести материальные потери, –  но они говорят «да» и все, дальше дело не идет. Конечно, азиаты более мобильны, когда понимание достигнуто…

— Резюмируя, можно сказать, что нашим компаниям нужно просто перенимать опыт и доказывать не словом, но делом свою профпригодность на мировом транспортном рынке?

— Да. Учиться и работать. И учиться работать. Силы надо на это бросать, а не на поиски «своего пути». Мы отстали глобально, и нам некогда изобретать что-то свое. Сейчас говорят: давайте придумаем какой-то железнодорожный логистический центр! Для меня, честно говоря, даже словосочетание это непонятно. Когда мы поймем, что вероятность того, что какие-то вещи мы придумаем лучше, стремится к нулю? А вероятность того, что не только придумаем, но и реализовать сможем – в принципе отсутствует.

Мы, в меру своих возможностей, пробуем преодолеть в себе искушение изобрести велосипед. Например, в Находкинском рыбном порту нам как людям, которые хотят заработать денег, было бы интересно заниматься сразу всем – и контейнерами, и металлом, и лесом. По российским меркам – был даже разработан бизнес-план – порт может сделать 2,6 миллиона тонн. Приехал финн, посмотрел и сказал, что можно 5 миллионов делать. А если оставить только контейнеры – получится и все 10 миллионов! Но для этого все нужно делать правильно.

Мы понимаем, что нам говорят прописные истины, но никак не можем преодолеть в себе искушение: как же так, сегодня металл хорошо идет, а еще лес есть... Преодолеть в себе эти метания, поставить на что-то одно – это правильный вариант. Два или три вида груза – это уже лишние движения, изменение технологии, программ, людей. И, естественно, рост себестоимости, повышение затрат. Нам всем нужно бороться с российскими соблазнами, брать с Запада и Востока технологии и просто пересаживать прямо в таком виде, в каком они существуют там. И использовать их так, как нужно.

Недавно я была в Цюрихе и видела примечательную деталь: один трамвай перекресток никогда не пересекает – всегда идут два с разных сторон, чтобы меньше создавать задержек другому транспорту. Так что нам есть куда расти... Да, мы – самые умные. Поэтому нужно взять уже готовое и на этом зарабатывать. Это будет правильно.

Источник: «Контейнерный бизнес» №2 (8) 2007 г.